C’è un momento, in ogni impresa di famiglia, in cui qualcuno intorno al tavolo si accorge che il fondatore non tornerà più. Non perché sia morto (a volte è ancora lì, capotavola, con la cravatta di sempre e la voce che non ammette repliche), ma perché il mondo fuori da quella sala riunioni è già andato avanti di vent’anni. E lui, o lei, è rimasto fermo al 1987, all’anno in cui tutto andava bene, in cui il prodotto si vendeva da solo e il mercato era una strada larga e in discesa.
Quel momento è il più pericoloso nella vita di un’impresa familiare. Più pericoloso di una crisi finanziaria, più pericoloso di un concorrente straniero che arriva con i prezzi bassi. Perché è un pericolo invisibile, rivestito di affetto, di rispetto, di quella cosa che in italiano chiamiamo riconoscenza e che a volte è solo un altro nome per la paura di dire la verità.
L’Italia è il paese delle imprese familiari. Non è uno slogan, è un dato: oltre il sessanta per cento delle aziende italiane con più di cinquanta dipendenti ha ancora un fondatore o un suo discendente al timone. Siamo il paese in cui il cognome sul cancello del capannone è anche il cognome sulla lapide nel cimitero del paese. Questa non è nostalgia: è la struttura portante della nostra economia reale, quella che esporta, che assume, che tiene in piedi interi distretti. La linfa, appunto.
Ma la linfa può anche intossicarsi.
Gli studiosi di family business hanno un nome per la trappola in cui cadono le imprese familiari di seconda e terza generazione: la sovrapposizione dei sistemi. La famiglia e l’azienda non sono la stessa cosa, ma si comportano come se lo fossero. Le decisioni strategiche vengono prese a Natale, tra un panettone e un torrone. Le promozioni seguono l’ordine di nascita più che il merito. Il nipote entra in azienda perché il nonno non sa dire di no alla figlia. Il conflitto viene evitato fino a quando diventa ingestibile.
Eppure, le imprese familiari hanno anche qualcosa che le grandi corporations quotate in borsa non riescono a comprare nemmeno con tutti i soldi dei loro fondi pensione: un orizzonte lungo. Una pazienza strutturale. Una disponibilità a investire oggi per raccogliere tra dieci anni, perché tra dieci anni ci sarà ancora qualcuno con quel cognome a dover rispondere del risultato.
Warren Buffett lo ripete da decenni: il tempo è l’alleato di chi sa aspettare. Le famiglie imprenditoriali italiane lo sanno istintivamente, anche quando non lo sanno spiegare. È nel DNA di chi ha costruito qualcosa con le mani e vuole che duri. È nel rigore di chi tiene i conti non per i prossimi tre mesi di report agli azionisti, ma per i prossimi trent’anni di storia da lasciare ai figli.
Il problema è che la pazienza, da sola, non basta. Serve anche il coraggio del cambiamento. E il cambiamento, in una famiglia, fa sempre un po’ male. Ferruccio Lamborghini litigò con Enzo Ferrari e decise di costruire macchine migliori. Oggi quella storia viene raccontata come leggenda. Ma era, prima di tutto, un problema di governance familiare mal gestita o genialmente trasformata in benzina.
Ecco cosa affascina del family business italiano: è il luogo in cui le emozioni umane più elementari come l’amore, la rivalità tra fratelli, l’ambizione, la paura di deludere il padre, il desiderio di dimostrare qualcosa alla madre, diventano forze economiche reali. Forze che muovono capitali, aprono mercati, creano lavoro o lo distruggono. Non c’è niente di più umano. E non c’è niente di più difficile da governare.