C’è un momento, in aeroporto, in cui il viaggio smette di essere sinonimo di vacanza, lavoro o ritorno a casa e diventa improvvisamente una questione di attese, code e incertezza. Basta un ritardo che si allunga, una coincidenza persa o una cancellazione improvvisa per trasformare un terminal nell’ultimo posto in cui ci si vorrebbe trovare: persone di ogni nazionalità che cercano informazioni, desk congestionati, notifiche che si rincorrono sugli smartphone. E soprattutto stress: la sensazione diffusa di non sapere cosa succederà dopo.
È proprio dentro questa zona grigia dell’esperienza di viaggio che si muove Value Group, società nata a Milano nel 2001 e oggi presente in oltre 430 aeroporti nel mondo. Leader in Europa nella gestione delle irregolarità aeronautiche, l’azienda offre assistenza a 360° ai passeggeri e ai membri dell’equipaggio rimasti a terra. Negli ultimi anni ha accelerato la sua trasformazione in chiave tecnologica, sviluppando piattaforme digitali pensate per coordinare in tempo reale aeroporti, compagnie aeree, hotel, trasporti e operatori sul campo. E trasformare quello stress in una risorsa.
Al centro di questa evoluzione c’è Rubik, la piattaforma sviluppata da Value Group per gestire le irregolarità operative del trasporto aereo. Il sistema permette di monitorare in tempo reale le problematiche, coordinare servizi e fornitori e soprattutto, davvero rivoluzionario per un settore in cui fino a pochi anni fa bisognava affidarsi alla benevolenza di un operatore, offrire ai passeggeri funzionalità self-handling e strumenti digitali per organizzare autonomamente hotel, trasferimenti, voucher e assistenza. L’obiettivo è garantire assistenza tempestiva ed efficiente, riducendo tempi di risposta, congestione e stress in quelle situazioni che oggi pesano sempre di più sulla percezione del viaggio e sulla reputazione delle compagnie aeree.
Ne abbiamo parlato con Daniele Bocchieri e Thomas Sergnese, co-ceos di Value Group.
Il trasporto aereo è sempre più efficiente ma in fondo ai passeggeri basta un ritardo o un bagaglio perso per trasformare il viaggio in un’esperienza stressante. Dal vostro punto di vista quali sono le principali fragilità dell’esperienza aeroportuale e quanto pesa la gestione dell’emergenza nella percezione del cliente?
Daniele Bocchieri, Co-CEO e Chief Operating Officer: “Negli ultimi anni il trasporto aereo ha investito enormemente nell’efficienza del viaggio, ma molto meno nell’intelligence operativa necessaria quando qualcosa interrompe il flusso. Ed è proprio lì che oggi si gioca la percezione del passeggero. Il problema non è il ritardo in sé. I passeggeri sanno che un imprevisto può accadere. La vera fragilità emerge nel momento in cui il sistema perde sincronizzazione: informazioni frammentate, desk congestionati, processi manuali, comunicazioni incoerenti e tempi decisionali troppo lunghi. Nel momento della disruption il viaggio smette di essere soltanto logistico e diventa emotivo. Ansia, incertezza e perdita di controllo incidono direttamente sulla percezione del brand della compagnia aerea e dell’aeroporto. Oggi la qualità della gestione dell’emergenza pesa sulla customer experience quanto, e in alcuni casi più, della puntualità stessa. Un passeggero tende a ricordare non tanto il problema iniziale, quanto la velocità, la trasparenza e la qualità della risposta ricevuta”.
Value Group lavora da anni nell’assistenza aeroportuale e nella gestione di queste emergenze. In che modo è cambiato il rapporto fra compagnie, aeroporti e passeggeri dopo la pandemia soprattutto rispetto alle aspettative di rapidità, trasparenza e supporto digitale e cosa vi aspettate invece dai prossimi mesi segnati da carenze di carburante?
Thomas Sergnese, Co-CEO e Chief Commercial Officer: “La pandemia ha accelerato un cambiamento strutturale. Oggi i passeggeri si aspettano interazioni immediate, autonomia digitale e comunicazioni trasparenti in tempo reale. Parallelamente, compagnie aeree e aeroporti hanno compreso che le disruption non possono più essere gestite esclusivamente attraverso processi manuali o infrastrutture fisiche. Per anni il settore ha affrontato le irregolarità operative come eventi eccezionali. Oggi invece servono piattaforme capaci di orchestrare in tempo reale decisioni, fornitori, risorse e comunicazioni lungo tutta la catena operativa. È qui che entra in gioco il concetto di “Artificial Human Intelligence” che stiamo sviluppando: tecnologia progettata non per sostituire l’essere umano, ma per amplificarne velocità decisionale, capacità predittiva ed efficienza operativa nei momenti critici. Nei prossimi mesi il settore dovrà convivere con una crescente instabilità operativa: volatilità energetica, tensioni sulla supply chain e pressione sui costi. In questo scenario la resilienza diventerà un asset strategico. Le aziende capaci di gestire disruption in modo intelligente, automatizzato e coordinato avranno un vantaggio competitivo enorme”.
Rubik nasce per intervenire proprio nei momenti più critici del viaggio. Come funziona concretamente la piattaforma per un passeggero che perde una coincidenza, subisce una cancellazione o resta bloccato in aeroporto? E quali sono gli aspetti che cambiano davvero rispetto ai lunghi processi tradizionali?
D. B.: “Rubik nasce per trasformare la disruption da processo manuale e frammentato a ecosistema operativo intelligente. Quando si verifica un’irregolarità, il passeggero riceve immediatamente sul proprio smartphone accesso a un ambiente digitale attraverso cui può gestire hotel, trasporti, voucher, aggiornamenti operativi e assistenza senza dover affrontare code o attese ai desk. Ma la vera innovazione non è soltanto l’interfaccia visibile al passeggero. Dietro Rubik esiste un motore di orchestrazione in tempo reale che coordina contemporaneamente compagnie aeree, aeroporti, strutture alberghiere, fornitori di trasporto terrestre e operations team. La piattaforma centralizza dati, automatizza processi decisionali e sincronizza tutti gli attori coinvolti nella gestione della disruption. Questo consente di ridurre drasticamente tempi di risposta, congestione operativa e complessità gestionale. Per anni il settore ha trattato la disruption come un’emergenza da assorbire manualmente. Noi stiamo costruendo un’infrastruttura tecnologica capace di gestirla come un flusso operativo intelligente e predittivo”.
Uno dei problemi più frequenti, quando qualcosa va storto, è la sensazione di essere “abbandonati” fra app, desk intasati e comunicazioni fumose. Quanto conta oggi la personalizzazione dell’assistenza e quali tecnologie – penso all’intelligenza artificiale – possono ridurre ansia e tempi di attesa?
T.S.: “Conta moltissimo, perché durante una disruption il problema non è soltanto operativo: è psicologico. Le persone vogliono capire immediatamente cosa sta succedendo, quali opzioni hanno e quanto tempo servirà per tornare in controllo del proprio viaggio. Oggi l’intelligenza artificiale può avere un ruolo decisivo perché consente di automatizzare flussi complessi, prevedere scenari critici, allocare risorse dinamicamente e personalizzare l’assistenza in tempo reale. Ma la vera innovazione nasce quando AI e operations lavorano insieme. La tecnologia deve ridurre attriti, semplificare decisioni e liberare gli operatori umani dalle attività ripetitive, permettendo loro di concentrarsi sui casi più delicati e ad alto impatto emotivo. Nel nostro settore questo significa passare da una gestione reattiva della disruption a una gestione predittiva e orchestrata.”
Il settore parla sempre più di “customer experience” anche in situazioni negative, non solo durante il viaggio ideale. Pensate che nei prossimi anni la capacità di gestire ritardi, cancellazioni e riprotezioni diventerà un elemento competitivo tanto importante quanto il prezzo del biglietto o la puntualità?
D.B.: “Assolutamente sì. Nei prossimi anni la qualità della disruption management diventerà uno dei principali fattori competitivi del trasporto aereo. Prezzo e puntualità resteranno fondamentali, ma la fedeltà del passeggero dipenderà sempre più dalla capacità di una compagnia di gestire i momenti critici con velocità, trasparenza ed empatia. La disruption non sarà più vista come un semplice costo operativo, ma come una componente strategica della customer experience, della reputazione del brand e di indicatori chiave come il Net Promoter Score.
Chi riuscirà a trasformare una crisi operativa in un’esperienza gestita in modo fluido e intelligente costruirà fiducia, fidelizzazione e vantaggio competitivo.Nel lungo periodo, la capacità di orchestrare disruption in tempo reale potrebbe diventare per il settore importante quanto la gestione del volo stesso”.
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