Groupon, gli sconti sono finiti

Nessuno ti dà niente per niente. Ce lo hanno insegnato fin da piccoli: diffidate da chi vi offre qualcosa chiedendovi poco o nulla in cambio. Eppure alle offertissime di Groupon ci abbiamo creduto un po’ tutti. Perché, dai, che male c’è a fidarsi di un servizio che mette sul piatto prodotti e beni a prezzi scontatissimi?

Ci guadagnano tutti, in fondo: il consumatore, sempre alla ricerca di buone occasioni per risparmiare, l’esercente, che può sfruttare un servizio di diffusione planetaria per piazzare quei beni o servizi che magari rischierebbero di rimanere invenduti e l’intermediario – Groupon, nella fattispecie – se riesce a costruirsi un margine dalla compra-vendita.

Evidentemente non è così semplice come sembra. A giudicare da ciò che sta succedendo in Groupon, vien da credere che il fenomeno dei siti di deal si stia rivelando per quello che è: una bolla destinata a sgonfiarsi nel giro di poco tempo.

La notizia è di qualche ora fa: la società di Chicago ha deciso di licenziare il suo Amministratore Delegato, Andrew Mason all’indomani dell’ennesima trimestrale negativa (81,1 milioni di dollari di perdite) e del conseguente crollo in borsa (-21,94%). Una mossa che sancisce di fatto l’inizio di una crisi i cui segnali, peraltro, erano già evidenti da tempo . Perché al di là delle dichiarazioni di rito dei nuovi comandanti (“siamo ben posizionati e continueremo a investire nella crescita") è ormai chiaro a tutti che il problema Groupon esiste.

Le offerte non piacciono più? Non esattamente. Malgrado la fiducia dei consumatori sia stata spesso disattesa, il problema non sta certo nei menu risicati di certi ristoranti affiliati o in un massaggio poco vigoroso della Spa di turno. È qualcosa di più ampio che coinvolge l’intero modello di business della società. Che appare in vero piuttosto fragile per supportare le ambiziosissime sfide affrontate dalla società.

Groupon, per dirla in parole povere, ha fatto il passo più lungo della gamba. Ha pensato cioè di poter trasformare un servizio di commercio locale (le offerte degli esercenti sul territorio) in un business mondiale. Ma senza calcolare in modo opportuno il bilancio costi/ricavi.

I dati dell’ultima trimestrale parlano chiaro: la società cresce in ricavi (+30%) ma non in profitto. Significa che spende più di quello che guadagna. Il fatto è che dietro ad ogni voucher “stampato” dalla società c'è un grandissimo sforzo promozionale. Insomma, per riuscire a inviare nella casella di posta dei suoi utenti l’offerta giusta al momento giusto Groupon ha bisogno di una struttura di supporto (marketing, acquisti, pubblicità) molto aggressiva, sia in termini dimensionali che di competenze.

Non è un caso che l'organico della società sia passato in soli tre anni da 300 a 10.000 dipendenti. Una crescita vertoginosa cui non è corrisposta però una pari lievitazione dei profitti. Perché nel frattempo sono nati altri siti concorrenti e Groupon non ha avuto più la stessa forza di negoziazione di un tempo. Gli esercenti, di fatto, oggi possono scegliere fra una pletora di servizi più o meno simili, che forse non avranno la stessa fama di Groupon, ma che magari riescono a garantire guadagni migliori e offerte più calibrate sul territorio.

L’impressione è che Groupon si sia costruita una casa di paglia per affrontare un lupo ben più agguerrito di quanto pensasse. Gli esempi di tutti gli altri big dell’e-commerce – a cominciare da Amazon - dimostrano che difficilmente il mercato premia chi vuole tutto e subito. Meglio fare un passo alla volta, verificando via via tutte le condizioni per un'espansione successiva.

Le offerte, insomma, non bastano più. Serve una strategia a lungo termine con una calibrazione perfetta fra entrate e uscite. Perché il mercato, specie quello azionario, di sconti non ne fa.

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