Massimiliano Cencelli è morto, il Manuale Cencelli quasi certamente no. È questo il paradosso che accompagna la scomparsa, a Roma, all’età di 90 anni, dell’ex funzionario della Democrazia cristiana il cui cognome è diventato qualcosa di molto più duraturo di una carriera politica: un modo di dire, una categoria del giornalismo parlamentare e, soprattutto, la definizione immediata di quel momento in cui la politica smette apparentemente di discutere di programmi e comincia a contare ministri, sottosegretari, presidenze, deleghe e posti da distribuire.
Il dettaglio più interessante, però, è che il celebre manuale nacque precisamente dentro una crisi e nelle crisi trovò per decenni il proprio ambiente naturale. Non perché una formula matematica abbia fatto cadere, da sola, i governi della Prima Repubblica: sarebbe una semplificazione storica difficile da sostenere. Piuttosto perché, in un sistema costruito su coalizioni fragili, correnti interne potentissime e rapporti di forza continuamente mutevoli, ogni crisi diventava anche l’occasione per ricalcolare chi contava quanto e, di conseguenza, a chi spettava cosa. Il Cencelli avrebbe dovuto rendere questo passaggio più razionale, quasi scientifico; finì per diventare il simbolo di una politica nella quale il governo poteva essere contemporaneamente una sede decisionale e una gigantesca equazione da mantenere in equilibrio.
Tutto cominciò con un 12 per cento
La storia nasce alla fine degli anni Sessanta, quando Cencelli lavorava con Adolfo Sarti e nella Democrazia cristiana le correnti non erano semplici sensibilità culturali, ma organizzazioni strutturate, capaci di misurarsi attraverso congressi, tessere, delegati e uomini da collocare nei diversi gangli del potere. Nel 1967 Sarti, insieme a Paolo Emilio Taviani e Francesco Cossiga, aveva dato vita alla corrente dei “pontieri”, che al congresso della Dc aveva raccolto il 12 per cento; di fronte alla necessità di tradurre quella percentuale in incarichi, Cencelli ebbe l’intuizione che lo avrebbe reso famoso: applicare alla politica una logica simile a quella di una società per azioni, distribuendo le cariche proporzionalmente al peso posseduto.
Non bastava, naturalmente, contare le poltrone, perché una poltrona non valeva l’altra. L’Interno aveva un peso diverso dal Turismo, un ministero strategico non poteva essere compensato con un semplice incarico marginale e quindi a ciascuna funzione doveva essere attribuito, almeno idealmente, un coefficiente. Una corrente che conquistava un dicastero molto importante avrebbe ricevuto meno incarichi secondari; un’altra, rimasta esclusa dai ministeri più pesanti, avrebbe potuto compensare con un maggior numero di sottosegretari. Nella ricostruzione successiva del metodo, si arrivava persino ai decimali: alla corrente tavianea potevano spettare 1,80 ministri e 3,24 sottosegretari, numeri impossibili da applicare letteralmente ma perfetti per mostrare quanto fosse sofisticato il tentativo di trasformare la competizione politica in proporzione aritmetica.
La coincidenza temporale è significativa. Nel 1968 il terzo governo Moro entrò in crisi e si preparò il secondo esecutivo guidato da Giovanni Leone: fu in quella fase che il metodo cominciò realmente a essere utilizzato nella distribuzione degli incarichi. Quando i giornalisti chiedevano a Sarti anticipazioni sui nomi, lui li liquidava con una battuta destinata a entrare nel lessico della Repubblica: «Chiedetelo a Cencelli». Il manuale, inteso come volume organico e ufficiale, in realtà non esisteva nel modo in cui sarebbe stato successivamente immaginato; esistevano calcoli, tabelle, criteri, appunti e soprattutto una logica, abbastanza potente da sopravvivere al contesto in cui era stata elaborata.
Il paradosso: distribuire il potere per evitare le crisi
La ragione per cui il Cencelli funzionava era anche la ragione per cui la politica italiana appariva così instabile. Se un governo dipendeva dall’equilibrio tra quattro o cinque partiti e, all’interno del maggiore di questi, da quello tra numerose correnti, la composizione dell’esecutivo doveva riflettere con estrema precisione quella geografia. Una corrente cresciuta in un congresso poteva sentirsi sottorappresentata nel governo; un alleato che perdeva un dicastero importante poteva esigere una compensazione; una scissione poteva modificare improvvisamente il peso relativo delle componenti e rendere necessario un rimpasto. In questo senso il Manuale Cencelli non era soltanto un prontuario per distribuire incarichi, ma un tentativo di impedire che la sensazione di essere stati penalizzati producesse una crisi politica.
Ed è proprio qui che emerge la sua contraddizione più interessante: più il sistema cercava di perfezionare la rappresentazione matematica dei rapporti di forza, più riconosceva implicitamente che ogni incarico era parte di una trattativa permanente. La crisi, anziché rappresentare necessariamente la conclusione di un progetto politico diventato impraticabile, poteva trasformarsi in uno strumento attraverso cui aggiornare l’equilibrio della coalizione, cambiare ministri, ridimensionare una corrente, premiare un’altra e poi ripartire con una nuova numerazione del governo.
La stagione compresa tra la fine degli anni Sessanta e la metà degli anni Settanta fu quella in cui questo meccanismo raggiunse la sua espressione più evidente, con governi che si succedevano rapidamente e una progressiva moltiplicazione degli incarichi disponibili. Pagella Politica, ricostruendo la storia del metodo, individua proprio tra il 1968 e il 1975 la fase della sua massima espansione e ricorda il caso limite del quarto governo Rumor.
Il governo Rumor IV e l’apoteosi delle caselle
Quando Mariano Rumor formò il suo quarto governo nel luglio del 1973, la struttura dell’esecutivo offrì una rappresentazione quasi plastica del problema: la Camera registra 19 ministri con portafoglio e nove ministri senza portafoglio, mentre pochi giorni dopo furono nominati 58 sottosegretari. Tra le deleghe figuravano persino incarichi per “compiti politici particolari”, con competenze specifiche sugli enti vigilati dalla Presidenza del Consiglio o sulla delegazione italiana all’Onu.
In totale, una quantità di posizioni sufficiente a consentire una minuziosa rappresentazione delle componenti politiche della maggioranza e delle correnti interne. Era, sotto questo profilo, il trionfo della filosofia cencelliana: se l’equilibrio richiedeva più caselle, si potevano creare più caselle.
Eppure il governo Rumor IV durò appena otto mesi. A farlo cadere non fu una disputa sul numero dei ministeri ma una questione molto più sostanziale, aggravata dalla crisi petrolifera e dalle difficoltà economiche: il ministro del Tesoro Ugo La Malfa entrò in contrasto con il socialista Antonio Giolitti e con il PSI sulle condizioni di un prestito del Fondo monetario internazionale, si dimise il 28 febbraio 1974 e il ritiro della delegazione repubblicana aprì la crisi che portò alle dimissioni di Rumor e alla formazione del suo quinto governo.
È forse l’esempio migliore per capire che cosa il Manuale Cencelli potesse e non potesse fare. Poteva distribuire perfettamente il potere, ma non poteva produrre una politica comune; poteva evitare che una corrente si sentisse esclusa, ma non poteva cancellare divergenze sull’economia, sulla spesa pubblica o sulla direzione da dare al Paese. In altre parole, risolveva matematicamente il problema della rappresentanza senza poter risolvere politicamente quello della governabilità.
Quando la crisi diventava un nuovo calcolo
Da quel momento in poi il termine “Cencelli” finì per associarsi sempre più alla liturgia delle crisi extraparlamentari, quelle che non nascevano necessariamente dalla bocciatura di una fiducia in Parlamento ma da una frattura maturata all’interno della maggioranza e che spesso si concludevano con un nuovo governo, un rimpasto o una diversa distribuzione delle responsabilità.
Il punto non era soltanto quanti ministri spettassero a ciascun partito, ma quali. Interno, Esteri, Difesa, Tesoro avevano un valore politico incomparabilmente superiore ad altri ministeri, mentre nella Prima Repubblica perfino le Poste possedevano un peso notevole per la rete amministrativa, le assunzioni e la capacità di presenza sul territorio. Lo stesso Cencelli continuò negli anni a spiegare che il suo sistema non assegnava semplicemente “un posto a testa”: cercava di misurare il valore complessivo del pacchetto ottenuto da ciascuna componente.
Il risultato era una sorta di borsa politica nella quale il valore delle cariche poteva salire o scendere insieme al mutare delle istituzioni, dei ministeri e dei rapporti tra i partiti. Ed è anche per questo che le crisi di governo diventavano il momento ideale per riaprire i conti: se era cambiata la maggioranza, doveva cambiare la formula; se era cambiato il peso di una componente, quella componente avrebbe potuto chiedere che la sua nuova forza fosse riconosciuta.
La Prima Repubblica finisce, Cencelli resta
Tangentopoli, la fine della Democrazia cristiana e il passaggio alla cosiddetta Seconda Repubblica avrebbero dovuto consegnare questo sistema agli archivi. Accadde l’opposto: i partiti cambiarono, l’espressione sopravvisse.
Nel dicembre del 1999, durante la nascita del secondo governo D’Alema dopo una crisi interna alla maggioranza, nell’Aula del Senato l’opposizione parlò esplicitamente di una nuova applicazione del “Manuale Cencelli”, accusando il presidente del Consiglio di aver ricomposto il governo attraverso una redistribuzione delle caselle tra le forze che lo sostenevano. Al di là del giudizio politico di chi pronunciò quelle parole, il dato linguistico era ormai evidente: trent’anni dopo la sua invenzione, Cencelli era diventato la metafora universalmente comprensibile di qualsiasi ricomposizione fondata sull’equilibrio tra partiti.
Lo stesso schema sarebbe tornato durante i governi Berlusconi, Renzi e Conte. Nel 2011 il quarto governo Berlusconi allargò la propria squadra con nuovi sottosegretari in una fase nella quale era necessario consolidare una maggioranza diventata più fragile; nel 2016 il governo Renzi intervenne con una serie di nuovi incarichi; alla fine del 2020, mentre la maggioranza del Conte II entrava in una fase sempre più tormentata, la parola “rimpasto” tornò insieme all’inevitabile evocazione del vecchio manuale. Il costituzionalista Alfonso Celotto ha osservato come il rimpasto sia storicamente proprio lo strumento con cui una maggioranza tenta di riequilibrare le proprie componenti per evitare che la tensione sfoci in una crisi vera e propria.
Poco prima della crisi del Conte II, Italia Viva arrivò inoltre a rivendicare maggiore rappresentanza nelle presidenze delle commissioni parlamentari richiamandosi esplicitamente alla logica cencelliana; Cencelli stesso, interpellato sulla questione, ricordò che nel suo sistema una presidenza di commissione poteva pesare più di un sottosegretariato. Pochi mesi dopo, la rottura della maggioranza avrebbe condotto alle dimissioni di Giuseppe Conte e alla nascita del governo Draghi, la cui complessa composizione tra tecnici e partiti riportò nuovamente il suo nome nei commenti politici.
Il manuale che nessuno vuole usare e che tutti continuano a usare
È probabilmente questa la più riuscita eredità di Massimiliano Cencelli: aver dato un nome a qualcosa che esiste indipendentemente da lui. Ogni volta che un sindaco assicura che non seguirà il Manuale Cencelli nella scelta della giunta, ogni volta che un presidente di Regione promette di privilegiare le competenze rispetto alle appartenenze, ogni volta che dopo un’elezione si comincia a contare quanti ministeri spettino al primo partito, quanti al secondo, quanti uomini e quante donne, quanti posti alla componente moderata e quanti a quella più identitaria, Cencelli torna senza bisogno di essere nominato.
Ancora alla fine del 2025, intervistato mentre in Campania la formazione della nuova giunta regionale si trascinava tra le richieste delle diverse forze della coalizione, il suo nome veniva utilizzato per interpretare un problema identico nella sostanza a quello che aveva affrontato quasi sessant’anni prima: trasformare percentuali elettorali e pesi politici in una squadra di governo nella quale nessuno potesse sentirsi troppo penalizzato. Cencelli, ormai lontano da quella politica, rispondeva criticamente che il problema non era il metodo, ma la qualità della classe dirigente chiamata a utilizzarlo.
Forse aveva ragione almeno su un punto: il suo manuale era molto meno rozzo della caricatura che ne è rimasta. Non diceva semplicemente di spartirsi le poltrone, ma provava a costruire una proporzione capace di tenere insieme soggetti diversi. Il problema nasceva quando quella proporzione smetteva di essere uno strumento al servizio della politica e diventava la politica stessa.
Per questo la morte di Massimiliano Cencelli racconta qualcosa che va oltre la biografia di un funzionario della vecchia Dc. Il suo metodo nacque per governare la frammentazione di un sistema che produceva continuamente crisi, ma proprio quelle crisi gli garantirono una longevità straordinaria: ogni volta che un equilibrio saltava, bisognava rifare i conti. E mentre partiti, simboli e Repubbliche cambiavano nome, restava intatta una domanda che la politica italiana continua a porsi da quasi sessant’anni: quanto peso hai e, quindi, quanto ti spetta?
Andreotti, secondo una frase diventata celebre, avrebbe definito quello di Cencelli uno dei libri da dimenticare, purché lo dimenticassero tutti. Non è successo. E probabilmente non succederà presto.