Consapevoli ma non ancora pronte: è questo il paradosso delle imprese italiane davanti all’evoluzione del mondo del lavoro. A rivelarlo è la Wibo Future Skills Research 2026. Intervistando i leader HR, L&D e People & Culture, la ricerca ha misurato la distanza tra la percezione delle competenze strategiche del domani e l’effettiva preparazione delle aziende per metterle in campo.
Il dato centrale restituisce una fotografia chiara: il livello medio di competenze percepito oggi nelle organizzazioni è pari a 5 su 10, ben al di sotto del livello ritenuto necessario per rimanere competitivi (8,9 su 10). Un divario comune a tutte le aree analizzate e che misura una tensione quotidiana vissuta dalle aziende. Ovvero sapere dove si dovrebbe andare ma senza avere ancora strumenti, modelli e culture organizzative adeguate per arrivarci.
Come si presenta il futuro del mondo del lavoro
La ricerca si inserisce in un contesto di trasformazione accelerata del lavoro.
Secondo il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, nei prossimi cinque anni il 39% delle competenze core di un lavoratore medio diventerà obsoleto, mentre l’adozione di IA e automazione creerà circa 170 milioni di nuovi ruoli, rendendone superati 92 milioni. In pratica, possiamo contare sul progresso tecnologico, ma mancano le competenze per gestirlo.
La Wibo Future Skills Research ha preso in analisi quattro aree chiave: leadership e comunicazione, adattabilità e mentalità imprenditoriale, pensiero strategico e analitico, AI e produttività digitale. In tutte emerge un forte scollamento tra importanza attribuita e preparazione attuale, con un dato trasversale che accomuna le diverse aree. Il fattore umano, che è tuttora percepito come il vero vantaggio competitivo nell’era dell’IA.
Le competenze più richieste in area IA e produttività, infatti, non sono di natura tecnica bensì applicativa: il 68% degli HR indica il miglioramento dell’efficienza dei processi come priorità, mentre il 50% ritiene essenziale lo sviluppo di skill di prompt engineering, ovvero la capacità di dialogare in modo efficace con l’IA. Dalle risposte qualitative emerge una visione condivisa: l’AI deve agire come copilota dell’intelligenza umana, non come suo sostituto.
L’intelligenza artificiale e il rapporto con le aziende
«L’IA è riconosciuta come la forza trasformativa più dirompente, ma è anche l’area in cui le aziende si sentono meno preparate. Il punto non è la mancanza di tecnologia, quanto la difficoltà di integrarla nei processi quotidiani e nel lavoro delle persone», commenta Tommaso Seita, cofounder di Wibo. «Dalla ricerca emerge chiaramente che le competenze più carenti non sono tecniche, ma applicative: saper usare l’IA per migliorare l’efficienza, prendere decisioni migliori e supportare dunque il lavoro umano. Senza una reale alfabetizzazione e senza un approccio che metta le persone al centro, il rischio è che l’IA resti una promessa, anziché diventare un reale fattore di competitività».
Per quanto riguarda l’area leadership e comunicazione, in un mondo del lavoro sempre più ibrido e distribuito, le competenze relazionali diventano centrali. Dare e ricevere feedback è indicata come competenza urgente dal 70% del campione, seguita dalla gestione dei conflitti (55%).
«I dati segnalano con chiarezza che il modello di leadership richiesto oggi alle aziende è profondamente diverso da quello del passato. Emerge la figura del leader-coach: meno comando e controllo, più ascolto, fiducia e sicurezza psicologica. Il punto critico, però, è che molte organizzazioni riconoscono questo cambiamento a livello teorico, ma faticano ancora a sostenerlo nella pratica quotidiana», continua Alessandro Busso, cofondatore di Wibo. «Senza un’evoluzione reale delle culture organizzative, dei sistemi di valutazione e dei modelli decisionali, il rischio è quello di chiedere alle persone di cambiare comportamento senza metterle nelle condizioni di farlo davvero».
I limiti all’inserimento dell’intelligenza artificiale
Anche i dati relativi all’area di adattabilità e mentalità imprenditoriale mostrano un gap rilevante. Il 75% degli HR indica il change management come competenza critica, seguito da resilienza (65%) e learnability, ovvero la capacità di imparare continuamente (60%). Le aziende riconoscono la necessità di essere più agili, ma scontano ancora culture organizzative che penalizzano l’errore, scoraggiano l’iniziativa e mantengono strutture gerarchiche rigide. Il risultato è una reattività costante, che lascia poco spazio al pensiero strategico.
Infine, sul fronte del pensiero strategico e analitico, la difficoltà principale rilevata non è tanto l’accesso ai dati, quanto la capacità di trasformarli in decisioni. Non a caso, il problem solving complesso è la competenza indicata in assoluto come più rilevante nell’intera survey (80%), seguita proprio dal pensiero critico (70%). In un contesto di sovraccarico informativo, saper «collegare i puntini» diventa una competenza chiave e distintiva, in linea con i trend globali che indicano il pensiero analitico come la skill più richiesta dalle aziende a livello mondiale.
«Dalle interviste emerge una tensione che le aziende vivono ogni giorno: tutti sanno che il cambiamento è necessario, ma pochi riescono davvero a trasformarlo in azione. L’urgenza operativa schiaccia la visione strategica e, paradossalmente, rallenta proprio quella trasformazione che dovrebbe accelerare», raccontano i fondatori di Wibo. «In questo contesto, il vero vantaggio competitivo non è la tecnologia in sé, ma il fattore umano: pensiero critico, empatia e capacità di riflettere restano competenze insostituibili, soprattutto nell’era dell’IA. Colmare lo skill gap non significa fare più corsi, ma costruire una learning culture continua, trattare le soft skill come prerequisiti tecnici e progettare percorsi di apprendimento orientati a un cambiamento comportamentale misurabile, che permetta alle persone di governare il cambiamento invece di subirlo».