Intesa Sanpaolo, Whirlpool, Reale Mutua: prove da start-up

Anche le aziende strutturate ora provano a innovare velocemente, con l'aiuto dei dipendenti

(Credits: CARLO CARINO/Imagoeconomica)

Giovanni Iozzia

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Se c’è tanto interesse per le start up, decisamente sproporzionato rispetto alle reali dimensioni economiche del fenomeno, non è solo perché l’attenzione nei confronti dei giovani è politically correct e l’ottimismo sul futuro mette di buon umore. C’è qualcosa di più. Le start up in qualche modo sono la proiezione del voler essere delle grandi aziende, la rappresentazione di quello che vorrebbero fare ma non riescono proprio perché sono grandi, pesanti, lente e quindi poco capaci di essere “disruptive”, come si usa dire adesso. Insomma non ce la fanno a fare scelte di rottura. E quindi si specchiano imbarazzate nell’agilità e nella capacità di innovazione delle start up.

«Il paradosso è che le grandi imprese hanno le risorse ma non hanno la capacità di innovazione di una start up che è molto meno fornita», osserva Mikkel Draebye, docente alla Sda Bocconi, che da una decina di anni studia il problema e si applica a quella che in termini scientifici viene definita la Corporate Entrepreneurship, cioè l’imprenditorialità aziendale. Le più note società tecnologiche, come Intel o Cisco, da tempo oltre che a investire in ricerca e sviluppo hanno istituito fondi interni per finanziare le idee dei dipendenti o di esterni. Altre, Vodafone ad esempio, hanno invece lanciato incubatori aziendali per “allevare” start up capaci di sviluppare quelle idee che non riescono a trovare all’interno. Perché? «Perché i processi diventano troppo complessi nelle strutture organizzative di una grande azienda», risponde il professor Draebye. «E poi i manager temono l’iniziativa dei dipendenti e il loro possibile successo: sono più preoccupati di difendere la loro posizione che non di creare valore per la società».

Ma qualcosa sta cambiando, anche in Italia. Le imprese più avvertite sentono il problema e stanno cominciando a pensare all’innovazione in maniera più diffusa. Per sopravvivere servono idee “out of box”, fuori dagli abituali percorsi. Draebye porta l’esempio di Intesa SanPaolo che ha lanciato il progetto delle filiali Flash per i giovani affidandolo a dipendenti giovani con non poche difficoltà, visto che venivano saltati gli abituali livelli gerarchici. Ma anche Reale Mutua, nel settore assicurativo, ha programmi per responsabilizzare i dipendenti, mentre Whirlpool da diversi anni sostiene l’innovazione diffusa, anche con un venture fund, e ha un vicepresidente per l’imprenditorialità interna. Si tratta infatti di risvegliare quell’iniziativa che si spegne una volta diventati dipendenti. Un sonno che non è più conveniente nell’attuale congiuntura economica. Perché Red Bull è stata “inventata” da un imprenditore austriaco (che in realtà l’ha importata dalla Thailandia…) e non da Coca Cola, che ne avrebbe avuto i mezzi? Si domanda Draebye. Risposta: le aziende, con i loro dipendenti, quando crescono, perdono la voglia di essere aggressive sul mercato. Ma questi non sono tempi per i mansueti.

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