«Enrico Mattei, una figura di manager pubblico», storico e carismatico simbolo dell'Eni
(Ansa)
«Enrico Mattei, una figura di manager pubblico», storico e carismatico simbolo dell'Eni
Industria

«Enrico Mattei, una figura di manager pubblico», storico e carismatico simbolo dell'Eni

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A 60 anni dalla sua morte non cala l'interesse sulla vita e l'operato di Enrico Mattei, soprattutto in questa fase di corsa ad un'economia sempre più Green. Mattei il dirigente dall'alto spessore umano, Mattei l'uomo capace di gestire il sempre difficile rapporto economia-politica, Mattei che per primo forse ha avuto quella visione di una politica energetica "estera" per non dire internazionale. A quest'uomo e manager unico è dedicato il testo «Enrico Mattei, una figura di manager pubblico» scritto da Alessandro Aresu per la rivista Public Management, di cui potete leggere le parti iniziali

Il caso Mattei

Nel novembre 2019 la rivista "Engramma"1 ha pubblicato un numero dedicato all'Eni. Il fatto che si occupi della storia degli effetti dell'Eni una pubblicazione dedicata all'impronta, alla traccia (appunto, engramma) del passato e alla memoria culturale, aspetti che apparentemente esulano dall'azione specifica del gruppo energetico, può far riflettere sul ruolo dell'impresa, sulla sua eredità, sul suo segno nella storia d'Italia. Le tre sezioni della rivista "Engramma" (Da Agip a Eni, EniWay in Italia. Architettura paesaggio infrastruttura, Da EniWay a Energy Way. Scenari mediterranei) che esplorano l'impronta aziendale nelle immagini, nell'architettura, nelle infrastrutture, nelle arti più in generale e nel cinema. Vi è un riferimento anche ai miti del Mediterraneo (lo spazio di azione principale dell'azienda) che si collocano a cavallo tra il progetto e la geopolitica, tra cui l'Atlantropa dell'architetto Herman Sörgel, un avveniristico e folle sistema di dighe volto a chiudere il mare. Non manca, nel numero della Rivista, l'attenzione per l'aspetto di organizzazione culturale dell'Agip/Eni in senso ampio, su cui torneremo in seguito.
Eni, oltre che un'impresa, è un esempio della permanenza delle immagini nella storia del nostro Paese. Dei gesti, degli stili, delle percezioni che hanno caratterizzato una stagione che, per i suoi lunghi effetti, non può definirsi propriamente "passata". Resta cruciale comprendere le caratteristiche di quella stagione, per gli studiosi, gli operatori del mercato, i decisori pubblici e privati, e anche un pubblico più vasto. E resta essenziale comprendere il ruolo, lo stile, le tecniche del suo fondatore: Enrico Mattei (1906-1962).
Per riprendere questo filo, ci si avvarrà di strumenti di storia dell'impresa, dei materiali aziendali, ma anche di testimonianze di contemporanei e dirigenti dell'Eni di Mattei, oltre che degli scritti e discorsi del fondatore dell'Eni. Naturalmente, nell'ottica di quest'analisi il tema non può essere esaurito, e nemmeno esplorato se non in via preliminare. Numerosi punti della vicenda umana e civile di Mattei sono già stati oggetto di studi e di approfondimenti. L'attenzione generale si è concentrata principalmente su due aspetti: in primo luogo, le innovazioni portate nella politica internazionale del mercato dell'energia, in particolare nei rapporti con i paesi produttori, e le conseguenze di queste azioni nell'equilibrio energetico globale; in secondo luogo, come è prevedibile, la vicenda della morte di Mattei (il cosiddetto "caso Mattei") che per l'importanza della sua personalità nell'Italia degli anni '50 e '60 e per le incertezze relative all'incidente aereo (riconosciuto in seguito dalla magistratura come un sabotaggio) hanno suscitato un costante interesse.

La permanenza delle immagini e la traccia della povertà

Nella permanenza delle immagini su Enrico Mattei, sulla sua storia personale che si intreccia e si identifica con la storia aziendale, spicca la traccia della povertà. Nell'ultimo discorso pronunciato da Mattei a Gagliano Castelferrato il 27 ottobre 1962 c'è una sintesi dello stile che ne ha fatto l'uomo simbolo della ricostruzione italiana. L'evocazione degli anni dell'immediato dopoguerra, dello scetticismo sulla sua azione, dell'impeto di dimostrare le capacità industriali degli italiani. Il ringraziamento agli scienziati, agli operai, ai tecnici, e a Dio. La rivendicazione dei numeri del gruppo da lui costruito con impronta internazionale (50.000 persone, 1600 ingegneri, 3000 periti industriali e geometri, 2000 dottori in chimica ed economia, 300 geologi). La passione per i luoghi: le scuse per non essere venuto prima a Gagliano, l'immancabile richiamo alle sue Marche, i ringraziamenti per l'accoglienza ricevuta. E infine la parola che Mattei pronuncia sempre: povertà. "Amici miei, anche io vengo da una provincia povera, da un paese povero come il vostro". A un cittadino che lo interrompe, chiedendogli di sradicare la miseria, Mattei assicura:

Amico mio, io non so come lei si chiami ma anch'io ero un povero come lei; e anch'io ho dovuto emigrare perché il mio paese non mi dava lavoro; sono andato al Nord, e adesso dal Nord stiamo tornando al Sud con tutta l'esperienza acquistata. (Mattei, 2012)

In realtà, Mattei non era povero. Nato ad Acqualagna, cresciuto a Matelica, era figlio di un carabiniere e di una maestra, la quale non proveniva da umili origini. Il giovane Mattei non ebbe successo negli studi e lavorò effettivamente come garzone e poi come operaio, divenendo poi imprenditore in proprio a Milano, prima del decisivo passaggio politico della Resistenza, che ha reso possibile la sua carriera di manager pubblico. L'importanza dell'aspetto 'narrativo' non può essere sottovalutata: sottolineare, esagerare la povertà fu sempre importante per Mattei. Non puntava alla stretta aderenza alla propria storia personale, ma a sfruttare l'identificazione con l'Italia, con la maggioranza degli italiani: lo stimolo a migliorare la propria condizione che ha animato il Paese negli anni in cui Mattei ha esercitato il suo ruolo di manager pubblico.

Mostrare, quasi rivendicare la miseria per superarla. Questo è l'obiettivo di Mattei, suggellato dal famoso documentario "L'Italia non è un Paese povero" del 1960 affidato al celebre Joris Ivens, sui cambiamenti di stili di vita e di benessere portati dalla metanizzazione, la grande impresa di infrastrutturazione nazionale. Il documentario è stato al centro di una lunga controversia (raccontata in un documentario successivo di Stefano Missio dai fratelli Taviani, da Valentino Orsini e da Tinto Brass) perché mostrava in termini troppo crudi l'arretratezza italiana, in particolare nel Mezzogiorno, in grado di urtare la sensibilità politica volta ad accentuare il benessere del "miracolo". In particolare, sono problematiche le immagini dei Sassi di Matera, in cui una donna richiama le misere condizioni della propria famiglia, costretta a vivere in una grotta, nella sporcizia e tra le mosche, assieme a cinque figli sopravvissuti, mentre gli altri dieci sono tutti morti. Il documentario viene censurato e dimenticato anche perché Mattei, per ragioni di opportunità della stagione del governo Tambroni, non ci mette il suo capitale politico, visto che è impegnato in altri fronti.

Così, anche "L'Italia non è un Paese povero" sopravvive, a decenni di distanza, come engramma, grazie alla lungimiranza di Tinto Brass che salvò la copia originale. Engramma, stavolta, nel senso di impronta della volontà di raccontare in termini crudi e realistici la realtà, per trasmettere il segno del cambiamento,2 ma allo stesso tempo tutto ciò che è rimasto irrisolto nella stagione dello sviluppo italiano. Così, tutte queste impronte, riportate qui a mero titolo di esempio, e molte altre vanno tenute presenti, nel momento in cui ci accostiamo alla figura manageriale di Enrico Mattei, che non può essere separata da effetti culturali, civili, politici e geopolitici della sua azione e del suo stile, che alimentano e riscrivono costantemente la sua narrazione.
Alla luce di queste considerazioni, la chiave di lettura qui adoperata sulla vicenda di Mattei (a partire da lavori precedenti e in vista di approfondimenti ulteriori) si concentra sulla sua figura di manager pubblico, nel tentativo di tracciare un profilo delle sue principali caratteristiche, che forniscono sia un ritratto della sua epoca che un insieme di lezioni per il futuro. Sono rilevanti, a questo fine, in particolare i seguenti aspetti, in cui divideremo questo contributo: • La squadra: continuità e innovazioni; • Il rapporto tra politica ed economia; • La politica dell'energia come politica estera; • Il nesso tra formazione, futurologia e cultura. Tali elementi tengono insieme il "caleidoscopio" di Enrico Mattei manager pubblico e costruiscono la realtà aziendale che gli è stata e gli è erede.

La squadra: continuità e innovazioni

Enrico Mattei, membro dal marzo 1944 del Comitato di Liberazione Nazionale per l'Alta Italia e da agosto del comando generale del Corpo Volontari della Libertà, si distinse nella Resistenza democristiana come figura in grado di sfruttare al meglio per gli obiettivi comuni le sue capacità organizzative e gestionali e le sue conoscenze nell'ambiente di impresa del Nord Italia. Il 30 aprile 1945 la Commissione Centrale Economica del Clnai, presieduta da Cesare Merzagora, nominò Mattei commissario straordinario dell'Azienda Generale Italiana Petroli, istituita col regio decreto legge del 3 aprile 1926. Mattei si trovò quindi a operare in una realtà esistente, che nel corso dei suoi primi vent'anni di vita aveva dovuto affrontare le ripercussioni della situazione esterna ed interna (dalle sanzioni degli anni '30 alla situazione bellica), alla ricerca di un'identità in un mercato esistente.

L'azione di Mattei si configurò quindi come una forma di turn-around aziendale, la cui efficacia è stata riletta a partire dalle azioni del manager pubblico nella successiva costituzione dell'Eni e nella sua centralità dello scenario politico e geopolitico italiano degli anni '50.

D'altra parte, come mostrato dalle ricerche sugli archivi aziendali e pubblici, in particolare da Daniele Pozzi, l'azione di Mattei, e la sua stessa negoziazione politica, non partì da zero ma dalla ricognizione delle competenze esistenti, in particolare nell'ambito della perforazione. L'incertezza dell'azienda corrispondeva, al tempo, all'incertezza politica dell'Italia, nei rapporti dell'immediato dopoguerra e negli equilibri in seno alla Resistenza, soprattutto nelle divisioni tra gli antifascisti comunisti e democristiani, in cui Mattei (come esponente di una Resistenza anticomunista) consolidò il suo ruolo politico, venendo eletto al Parlamento il 18 aprile 1948. Mattei, da deputato, ricoprì il ruolo di vicepresidente dell'Agip, con la nomina alla presidenza di Marcello Boldrini. Come ha notato Pozzi, riferendosi in particolare a Carlo Zanmatti, responsabile del ramo minerario, e a Ettore Carafa D'Andria, direttore generale dal 1935 al 1943 e amministratore delegato dal 1948:

La presidenza Boldrini non si articolò come un deciso stacco dalla precedente esperienza dell'Agip, ma anzi cercò di recuperare e di inserire in posti di alta responsabilità alcune delle figure professionali che si erano distinte negli anni precedenti alla guerra. (Pozzi 2009)

In questo modo l'azienda è messa in condizione di riprendere le sue attività tradizionali, con le innovazioni apportate da Mattei soprattutto in materia di investimenti, anche per corrispondere all'ambizione pubblica e politica che rappresenta un elemento importante del suo progetto, e su cui avremo occasione di tornare.

Restiamo su questo elemento, la valorizzazione delle competenze esistenti, per comprendere gli aspetti generali del metodo Mattei, e l'importanza della continuità nella sua azione. O meglio, dell'importanza di individuare un punto di continuità, nell'azienda, in cui il capitale di conoscenza esistente possa essere valorizzato (e, se necessario, recuperato e rimotivato) al fine di corrispondere a nuovi obiettivi. In questo, Mattei rappresenta un esempio per il management pubblico italiano che riprende, adattandola, la tendenza generale di continuità che gli storici, e in particolare gli storici dell'amministrazione, hanno mostrato anche tra il fascismo e la Repubblica. Gli studi di Guido Melis indicano una dinamica del funzionamento amministrativo nell'equilibrio tra burocrazia e tecnocrazia, e in certo modo dell'autonomia manageriale già dentro il fascismo, espressa in particolare dagli 'istituti Beneduce' e dal gruppo dirigente che si raccoglie attorno al fondatore dell'Istituto per la Ricostruzione Industriale, "protagonista decisivo della costruzione dello Stato imprenditore" attraverso una "vasta operazione" in cui "nulla fu casuale". (Melis 2018)

Anche nell'operazione di Mattei la costruzione della squadra con l'equilibrio della continuità non sembra un elemento casuale. Il riconoscimento dell'esistente caratterizza in particolare i corpi tecnici, le 'élite del fare' di cui l'impresa ha più bisogno. Se c'è un genio manageriale di Mattei, non è dunque la volontà di ricostruire l'azienda petrolifera a propria immagine e somiglianza, anche davanti alla nuova sfida della metanizzazione, ma sta piuttosto nell'agire riconoscendo potenzialità e competenze, e investendole del proprio capitale politico. E della propria ambizione. L'innovazione avviene innestando l'ambizione in un corpo che già c'è. Ambizione che è crescita dimensionale, crescita delle funzioni, contrattazione dell'autonomia politica.

La nascita dell'Ente Nazionale Idrocarburi (Eni) corrisponde dunque alla crescente ambizione da parte di Mattei, che si riflette sui crescenti investimenti necessari, volti a diversificare l'attività e a corrispondere alle direttive governative sullo sviluppo dell'Italia nel Mezzogiorno. Quello che Mattei comprende è che l'evoluzione aziendale in un gruppo internazionale avrebbe

Richiesto un'evoluzione dell'intera cultura del gruppo, fino a quel momento ancora radicata in modo molto forte nella dimensione operativa che era stata alla base dei successi nella pianura Padana. (Pozzi, 2009)

Tale evoluzione si basa su un nucleo di persone di cui facevano parte, oltre allo stesso Marcello Boldrini, Eugenio Cefis, Raffaele Girotti e Carlo Zanmatti (tutti con incarichi di responsabilità in società del gruppo), oltre a Pietro Sette sul fronte legale, Attilio Jacoboni (e in seguito Ratti) sull'attività internazionale, Luigi Faleschini e poi Giorgio Fuà per l'attività economica e di studi, e in seguito Giorgio Ruffolo con un ruolo crescente anche in materia di relazioni esterne. La consapevolezza cruciale di Mattei riguarda l'importanza di inserire strumenti di organizzazione moderni nel ceppo di un'impresa pubblica, anche nel confronto con le esperienze internazionali. Anche per questo, conscio dei ritardi organizzativi che caratterizzavano (e continueranno grossomodo a caratterizzare) il capitalismo italiano, tanto nell'impresa pubblica quanto nell'impresa privata, Mattei si rivolge alla società statunitense Booz Allen & Hamilton, che svolge a partire dal 1956 attività di consulenza per Eni, incentrate soprattutto sul modello organizzativo e sui processi della capogruppo, oltre che nella gestione del personale. La scelta di Booz Allen & Hamilton, visti i suoi storici legami con gli apparati di sicurezza degli Stati Uniti, difficilmente è stata estranea all'ambizione internazionale di Mattei, e alla necessità di avere canali aperti con Washington. Allo stesso tempo, lo stimolo apportato dai consulenti statunitensi non era l'unico a cui l'azienda si rifaceva: all'esperienza a San Donato di un Istituto direzionale e tecnico Eni (Idet) si affiancavano altri programmi di aggiornamento ingegneristico, amministrativo e manageriale, legati anche agli economisti italiani protagonisti a diverso titolo dell'economia mista e dell'impresa pubblica, tra cui Pasquale Saraceno.

Una pietra miliare di questo percorso di allargamento delle competenze e di alimentazione di un ecosistema di conoscenza è la creazione del Servizio per gli studi di pianificazione economica dell'Eni da parte di Giorgio Fuà nel 1959, e in seguito 'ereditato' da Giorgio Ruffolo che riassumeva in sé anche il compito delle relazioni esterne. Il Servizio studi opera come una fucina di talenti, che mette insieme competenze giuridiche, economiche e di altro genere, in grado di allargare l'orizzonte rispetto ai corpi tecnici, la cui formazione è l'interesse primario. Il grande gruppo internazionale che Mattei va costruendo, in cui la holding "è un cervello e come tale è tutta un ufficio studi" (Cassese, 1963), deve affiancare questa dimensione di profondità allargata alle tradizionali capacità, senza generare confusione.

Da questo punto di vista, la vicenda del Servizio studi, che ha generato grande attenzione anche per le professionalità che vi sono passate, tra cui Luigi Spaventa e Sabino Cassese, rappresenta sia un'eredità per il Paese che una sfida interna. La sfida mette in luce come la capacità di Mattei manager pubblico, l'arte della sua leadership nella gestione dei processi decisionali, sia anche quella di tenere insieme i diversi mondi, le diverse cordate dell'azienda che vanno formandosi con la sua crescita. Le diverse sensibilità portano a diverse prospettive, da ascoltare per giungere alle decisioni strategiche e a un modus operandi unitario. Il leader deve essere in grado di tenere insieme queste esigenze, così come deve saper innestare nel corpo esistente senza disperdere le competenze necessarie. Non è possibile comprendere le esigenze di continuità e le prospettive di innovazione, d'altra parte, se non si considera la "relazione speciale" che intercorre tra economia e politica nell'epoca, definendo confini e ambizioni dello spartito dell'economia mista interpretato da Mattei.
(Continua)

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