Made in Zara

Anche oggi, in qualche parte del mondo, sta per aprire i battenti un nuovo negozio Zara. O anche più di uno, perché ormai si viaggia al ritmo di almeno 500 nuove insegne all’anno. Anche oggi, nelle tante fabbriche che in Europa, Marocco, India o Brasile e Bangladesh lavorano per il gigante del fast fashion, verranno prodotti 3 milioni di pezzi (magliette, gonne, pullover, camicie e così via) destinati a una delle 5.900 «tiendas» dell’impero, ove le luci delle vetrine non si spengono mai: dalla Spagna alla Cina, dove già sono spuntate 350 sedi, agli Stati Uniti.

E se per caso vi capita di leggere questo articolo di martedì o di giovedì, sappiate che in questo momento, in tutti i punti vendita di Zara disseminati nei centri città più frequentati ed eleganti di 82 paesi di quattro continenti, il direttore del negozio (più facile, però, che sia una direttrice) sta per inviare al quartier generale di Arteixo, sobborgo di La Coruña, nel cuore della Galizia, un rapporto su quello che si vende e quello che non si vende più. O, ancora più importante, su quello che le clienti chiedono e non trovano. Tempo due settimane e quei suggerimenti saranno già capi d’abbigliamento in viaggio alla volta dei negozi Zara, via una delle efficienti e tecnologiche piattaforme logistiche: 10 nella sola Spagna per una superficie complessiva di 1 milione di metri quadrati, qualcosa come 132 campi di calcio. Da lì, già muniti del tag antifurto, ogni settimana partono 2 milioni di capi che il giorno dopo spunteranno tra gli scaffali di boulevard de la Madeleine a Parigi piuttosto che in corso Vittorio Emanuele a Milano. Ma per rifornire gli shop in Asia o nella Grande Mela, compreso l’emporio al numero 666 della Quinta strada, l’operazione immobiliare più cara di New York (pagati sull’unghia 324 milioni di dollari un anno fa) ci vogliono, certe volte, anche due giorni.

Questi e tanti altri numeri servono a dare un’idea delle dimensioni del gigante che, dalla costa atlantica nel nord della Spagna, ha rivoluzionato il modo di vestire ai tempi dell’economia globale: 111 mila dipendenti (quasi nove su 10 impiegati nei negozi), 300 disegnatori (ma nessuno stilista di grido a firmare le collezioni) che progettano a getto continuo 30 mila modelli ogni anno da affidare a 1.137 fornitori in giro per il mondo che quest’anno si avvicineranno alla soglia magica di 1 miliardo di pezzi prodotti e «taggati» Zara o con uno degli altri sette marchi che fanno capo alla Inditex, la bandiera dell’impero che domina dall’alto la Bolsa de Madrid: Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Uterqüe e Zara home. Una macchina da guerra che nel 2011 ha raggiunto un fatturato di 14,8 miliardi di euro (meno di 10 nel 2007, prima che la grande crisi pesasse sui consumi) per una redditività degna dell’alta tecnologia: quasi 2 miliardi di profitti. Numeri che, di sicuro, saranno superati nei conti 2012, visti i tassi di crescita degli ultimi trimestri (attorno al 30 per cento). Risultati così nel mondo del tessile-abbigliamento si vedono solo in Cina o in altre aree emergenti di quello che un tempo era considerato il Terzo mondo. Ma, al contrario, maturano in Galizia, cuore della devastata Spagna del 2012 ove un giovane su due non trova un posto di lavoro.

Una Spagna in bolletta, ma non così misera come quella del 1948, quando Amancio Ortega Gaona, fondatore e padre padrone di Zara, famiglia d’origine povera (papà spazzino delle ferrovie), subì l’umiliazione che gli doveva cambiare la vita: il rifiuto del panettiere a fare ancora credito alla signora Josefa, madre di Amancio e di altri quattro figli avuti dal marito. Quel giorno il bambino Amancio, allora dodicenne (nato il 28 marzo 1936 a Busdongo de Arbas, nella provincia di Léon, quattro mesi prima dello scoppio della guerra civile) promise a se stesso che un Ortega non avrebbe mai più chiesto credito a nessuno. Di qui la decisione di lasciare la scuola per ritrovarsi, pochi mesi dopo, garzone presso una camiceria del centro di La Coruña. Oggi, 64 anni dopo, l’ex fattorino della camiseria Gala è il terzo uomo più ricco del pianeta. Grazie a Zara, nome fortunato quanto casuale perché il signor Amancio, nel frattempo divenuto un commerciante di vestaglie per la borghesia galiziana, aveva deciso che la sua ditta si sarebbe chiamata Zorba, in onore del film con Anthony Quinn. Però si rischiava di fare confusione con un bar omonimo che sorgeva un paio di isolati più in là. E così, anno 1975, nacque Zara, stesse iniziali per non sprecare la carta intestata già stampata.

A fine 2012 il patrimonio di Ortega ha superato i 43 miliardi di euro.Tra i Paperoni del mondo, è quello che ha visto la sua ricchezza crescere di più, grazie al rialzo del 66,7 per cento messo a segno lo scorso anno dalla Inditex, la holding quotata in borsa che ha scavalcato per valore la Telefonica, l’ex monopolista dei telefoni.

Il creatore del fenomeno Zara è un personaggio dalla riservatezza assoluta, tale da fare invidia a Enrico Cuccia: mai concessa un’intervista, mai posato per foto ufficiali (di lui esistono al più una decina di istantanee rubate qua e là), mai fatto una vacanza di più di una settimana da quando aprì la sua prima bottega in calle Juan Florez a La Coruña. I soli lussi sono l’aereo aziendale, più una necessità di lavoro che uno sfizio, e un centro ippico necessario per dare degna ospitalità ai cavalli purosangue della figlia Martha, sua erede e provetta amazzone. Un uomo qualunque, all’apparenza, che quando può evita giacca e cravatta. Più a suo agio in mensa con tecnici e operai che in un ristorante di lusso.

Ma David Martinez, il giornalista della Vanguardia che ha appena dato alle stampe una biografia non autorizzata (Zara, visiòn y estrategia de Amancio Ortega) dopo una lunga indagine, si è convinto che c’è un filo rosso che collega la dura gavetta del bambino cresciuto in Galizia, la terra di Francisco Franco, con quella formula di successo che oggi viene studiata in tutte le università, a partire da Harvard. «La formula» sintetizza «poggia su tre concetti: mettere il cliente al centro del business, produrre roba comoda a un prezzo conveniente, controllare l’intero ciclo del prodotto, del disegno fino alla vendita al cliente. A questo si aggiunge il ruolo decisivo del negozio, che è la spugna che assorbe ed elabora le informazioni per il lavoro dei disegnatori».

È il cliente, non lo stilista o l’industriale, a dettare le strategie. E i tempi. Perché, aggiunge Martinez, «una struttura di questo tipo funziona se ha alle spalle la determinazione di un bambino cresciuto nella fame, portando in bici i vestiti a casa dei clienti. Fu allora che Amancio capì che la rapidità è un fattore chiave per il successo. Ma per essere rapido devi avere sotto controllo tutti i passaggi della catena: progettazione, produzione, logistica e rete di vendita diretta».

La volontà di tenere tutto il ciclo sotto controllo è uno dei plus che distinguono Zara dalla concorrenza. «Un’azienda d’abbigliamento tradizionale» ha scritto sul New York Times magazine Suzy Hansen «in genere manda i disegni dei vestiti da produrre a fabbriche terze che stanno in India o in Cina, sfruttando il minor costo del lavoro. La merce viene poi spedita in Occidente con nave due volte l’anno, salvo qualche piccola spedizione aggiuntiva. Al contrario, i marchi controllati dalla Inditex invieranno solo pochi pezzi per volta nel negozio senza accumulare stock. Saranno i direttori dei punti vendita a sollecitare nuovi invii, se c’è domanda. O a correggere il prodotto: “Quelle cerniere lampo sulle spalle proprio non vanno” oppure “il bavero alto piace un sacco”. Quelle indicazioni arrivano in tempo reale ai progettisti che prepareranno alla svelta nuovi disegni da spedire alle fabbriche».

Questo spiega perché più di metà dei vestiti Zara sia fabbricata in Europa o in Nord Africa, in Portogallo, Marocco e Turchia, in stabilimenti non troppo lontani dai principali centri di vendita. Certo, ci sono prodotti di base (magliette o indumenti evergreen) che vengono confezionati in Vietnam, Cina, Bangladesh o Brasile. Ma le proposte più legate alla moda devono essere confezionate in non più di due-tre settimane nelle fabbriche più vicine alle piattaforme logistiche della casa madre, sulle coste di Galizia battute dal vento: i maggiori costi di produzione rispetto al Sud-Est asiatico o all’America Latina sono compensati dalla rapidità della circolazione delle merci che garantisce flessibilità nell’offerta. «Questo significa» commenta Suzy Hansen «che se a Londra o a Tokyo vanno a ruba, per dire, gli hot pant color mora con lustrini luccicanti, la Inditex sarà in grado di rifornire questo prodotto, o le varianti suggerite, nel giro di un paio di settimane». E così una visita a uno store Zara promette sempre novità, a differenza delle boutique dell’alta moda che cambiano le loro proposte due, massimo tre volte l’anno.

Il risultato? «Quando vai da Gucci o da Chanel a febbraio rischi di ritrovare le stesse cose che hai visto a ottobre» commenta Masoud Golsorkhi del magazine londinese Tank. «Da Zara o compri subito o rischi di non trovare la stessa roba 10 giorni dopo. E, visto che costa poco, compri».

Il fattore prezzo è determinante soprattutto in tempi di crisi. Ma c’è una grande differenza tra la strategia del low cost «conveniente e accessibile» scelta dalla Coin-Oviesse e l’offerta della Inditex. La catena italiana guidata da Stefano Beraldo si rivolge in particolare ai 13-15 milioni di famiglie con un reddito disponibile attorno ai 1.500 euro, un universo di consumatori deboli. «Il modello di Zara è l’opposto» secondo David Pambianco, vicepresidente del centro studi sulla moda omonimo. «Il low cost Zara, così come quello Ikea, non è sinonimo di modesto. Semmai è carino, poco impegnativo, l’ideale per un acquisto di impulso».

«Il sogno nel cassetto di Amancio Ortega» spiega Martinez «è la donna che va a comprare da Zara indossando Dior o Chanel». E ancora una volta la realtà ha superato il sogno: i giornali hanno inquadrato Kate Middleton con una gonna Zara da 50 sterline. Un evento da sfruttare in pubblicità, caso mai Zara facesse pubblicità. Tuttavia, il budget in advertising del gruppo è pari a zero. L’unico modo per comunicare con i clienti, fin dai tempi della prima bottega nel centro di La Coruña, è il negozio, che non deve invidiare nulla, né per prestigio dell’immobile, né per qualità dell’arredo, alle griffe più prestigiose. Non c’è location della moda, da Milano a New York piuttosto che Istanbul o Sydney, in cui non faccia capolino uno shop di Zara. Così che i designer di grido possono ammirare, poche settimane dopo il lancio delle collezioni in passerella, la copia delle loro idee meglio riuscite nella vetrina dell’intruso low cost.

Così trionfa l’acquisto d’impulso, che accomuna i consumatori e le clienti dell’economia globale, potente antidoto ai sensi di colpa delle Sophie Kinsella del pianeta. Perché ormai non corre più alcuna differenza, ritengono in casa Inditex, fra i gusti delle clienti americane, asiatiche o europee. Al più le francesi amano di più il nero mentre le brasiliane scelgono colori più vivaci. Però il trend attraversa ormai ceti, lingue e culture. L’unica differenza di rilievo corre tra centro e periferia. Quel che va negli store degli ipermercati di Milano va anche nei centri commerciali di Berlino o San Paolo. Quel che si vende in corso Vittorio Emanuele a Milano vale anche per le Ramblas. C’è maggiore differenza tra il cliente di Brooklyn, animale metropolitano per eccellenza, e quello di Manhattan, per lo più turista o provinciale in visita, che non tra una ragazza di Rio e una di Oslo.

Zara, davanti alla scandinava H&M (2.500 empori), a Mango (2.400) e pochi altri marchi, si propone come il leader mondiale di questo modo di consumare usa e getta di abiti che non diventeranno mai vintage ma finiranno presto nelle discariche. Un sistema insostenibile, accusa Elizabeth Cline, autrice di un documentato e implacabile atto d’accusa contro la moda cheap: che accadrà se la Cina, l’ultimo obiettivo dell’offensiva Zara, adotterà le stesse abitudini di consumo dell’Occidente? Una donna americana compra, in media, 64 indumenti l’anno. Fate i conti per 600 milioni di donne cinesi... E non dimenticate, spiega Cline, che ai fini dell’inquinamento conta poco se una maglietta costa 1 euro o 100: in ogni caso per delle sostanze chimiche pericolose che, secondo Greenpeace, sono contenute in almeno 140 articoli dei marchi principali (Zara inclusa). E, qualunque sia il prezzo finale, la paga e le condizioni di lavoro di adulti e bambini in Bangladesh o Brasile spesso sono insopportabili e incivili.

Zara, in realtà, ha buoni argomenti per ribattere alle accuse che l’accomunano ad altri brand. L’azienda ha adottato le sue brave misure all’insegna della responsabilità sociale e della sostenibilità. Ma resta comunque il simbolo di una stagione dei consumi insostenibile. Per questo, secondo la filosofia più volte esposta da Alessandro Benetton, il futuro potrebbe premiare il ritorno alla qualità rispetto alla quantità, la sobrietà rispetto all’impulso. È su questo che deve puntare l’ammiraglia del tessile-abbigliamento italiano.

Intanto, però, il leader mondiale di un settore che è un’eccellenza storica del made in Italy batte bandiera spagnola. E gli investitori fanno la fila per acquistare le azioni di Amancio Ortega. Perché, c’è da domandarsi dopo questo breve viaggio nei segreti del miracolo di Galizia, non esiste una Zara italiana? «In realtà ce n’è più di una» replica Pambianco «ma di altre dimensioni. La realtà è che noi italiani, grandi artisti, non siamo bravi a fare le grandi imprese». E così il pronto moda, versione italiana anni Ottanta del fast fashion, non ha prodotto un leader. «C’è la scuola bolognese» spiega Pambianco «cresciuta negli anni Ottanta attorno al Center Gross. Sono aziende che hanno cominciato a produrre per i negozi che andavano alla ricerca di novità per arricchire l’offerta oltre alle due collezioni annuali delle grandi case. Sono nati così Patrizia Pepe, Liu Jo o Imperial». Poi è toccato ai napoletani. «Negli anni Novanta, attorno al Cis di Nola vengono fuori Yamamay, Carpisa, Piazza Italia e altri marchi che, a differenza dei bolognesi, vendono per lo più attraverso una propria rete». Aziende interessanti, ma ancora una volta regna la maledizione del piccolo è bello. «Non dimenticate» ammonisce Pambianco «che era molto più difficile emergere in Italia, dove il mercato è molto competitivo, piuttosto che in Spagna».

Peccato, perché l’Imperial di Adriano Aere, friulano trapiantato in quel di Bologna, non ha molto da invidiare in termini di efficienza produttiva e di rapidità di risposta al mercato al colosso Zara. Come dimostrano i risultati: da 60 a 120 milioni di fatturato, di cui metà all’export, negli ultimi cinque anni, praticando prezzi all’osso («Non si guadagna più di 1 euro o 1 euro e mezzo a pezzo») sui 5,5 milioni di capi, tutti prodotti in Italia. «Crescere di più? Qui non ci aiuta nessuno. Anzi, ti inventano ostacoli ogni giorno». Il señor Ortega ha anche una fortuna: non deve avere a che fare con i freni al made in Italy.

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