Guida per gli imprenditori: come trasformare l'azienda per il dopo Covid
(Ansa, Epa)
Guida per gli imprenditori: come trasformare l'azienda per il dopo Covid
Economia

Guida per gli imprenditori: come trasformare l'azienda per il dopo Covid

I consigli degli esperti di EY per sfruttare questo periodo di crisi e difficoltà in una opportunità

In questi tempi di crisi è fondamentale per un imprenditore sapere come garantire la continuità aziendale e cogliere questo momento per migliorare e rinnovare i processi aziendali. Ne abbiamo parlato con Ivan Losio, partner di EY.

Il colosso della consulenza aziendale pubblicherà infatti su questo sito una serie di pillole video che spieghino come sfruttare questa crisi per crescere.


Ivan Losio


«In questa situazione», spiega, «abbiamo provato anche noi a cambiare creando delle pillole video che possano essere utili per le aziende e dedicate alle varie aree aziendali sulle quali noi abbiamo competenze», dice. «In questi tempi di Covid-19, noi siamo convinti che la prima cosa fare sia non farsi prendere dal panico. Serve invece garantire la continuità aziendale. Ora noi stiamo passando dalla fase 1 alla fase 2. Ora è giunto il momento di tornare a competere sul mercato e pensiamo che si tratterà di un mercato molto più difficile rispetto a quello che abbiamo lasciato. Per questo noi riteniamo che ci possano esserci best practice e consigli che le aziende devono seguire per gestire l'emergenza e garantire il patrimonio aziendale».

Quali sono le best pratice da seguire per un'azienda?

«Chiaramente sono declinate sulle varie arie aziendali. Più in generale, il consiglio che diamo è quello di non attuare solo strategie difensive, ma anche tecniche propositive grazie a cui sia possibile riuscire a ottenere profitto da un mercato che cambia. Questo perché cambieranno in futuro gli equilibri geopolitici e la catena del valore molto probabilmente sarà più corta. È importante dunque che le aziende si mostrino sempre più vicine ai mercati di sbocco e non siano dipendenti solo da un certo settore e da una determinata area geografica.

Servirà, inoltre, ancora di più un controllo forte dei fornitori. Gli imprenditori devono essere in grado di controllare la qualità di tutta la filiera. Quindi non solamente i loro fornitori, ma anche i fornitori dei loro fornitori.

A livello di fabbrica, le imprese sempre di più dovranno cercare di bilanciare le produzioni interne all'azienda con quelle esterne all'azienda. Dovranno insomma continuare ad investire sugli asset più tradizionali come il cliente, i rapporti con il cliente e quelli con la catena distributiva. Del resto, è chiaro che oggi si va verso un mondo dove ci sarà sempre di più eccedenza della capacità produttiva».

Cosa intende in particolare?

«Quello che stiamo vivendo è un cambio di mentalità: l'imprenditore si sta rendendo conto che alcune funzioni per essere svolte non necessariamente richiedono personale presente in azienda. Questo significa che diventa possibile reclutare nuova competenza in qualsiasi parte del mondo e non più vicino a casa. Questo è insomma l'inizio di una nuova era che noi chiamiamo "staff on demand".

C'è poi tutto un nuovo aspetto che sta emergendo legato all'e-commerce. Ad oggi solo tre imprese italiane su dieci hanno un sito di e-commerce. Si tratta di uno dei canali fondamentali ma molte imprese non ce l'hanno perché hanno paura che ci sia un conflitto di canale di vendita e hanno paura che importatori e distributori possano mettersi a fare loro concorrenza. Per questo un nuovo tema che sta emergendo oggi è quello della digitalizzazione dei rapporti con i clienti.

Un'altra questione rilevante è quello della liquidità. In questo momento sta emergendo molto la debolezza del sistema Italia che resta banco-centrico. Oggi si crede che le aziende quotate siano svantaggiate perché il loro valore in Borsa è diminuito a causa della crisi del Covid-19. Invece hanno un accesso privilegiato al mercato dei capitali sia come tassi che come rischi.

Questo è l'elemento di volta. Le aziende italiane hanno bisogno di capitale di rischio, non di capitale di debito. Sta emergendo infatti con forza la leva della funzione finanziaria come elemento di sviluppo dell'azienda.

Senza considerare il tema della tutela delle frodi aziendali e della regolamentazione dei rapporti con il personale. È chiaro che con queste forme più "dilatate" di lavoro servano nuove regole che limitino il rischio di frodi verso l'esterno, ma anche verso l'interno. Questo potrebbe essere infatti il momento per andare a rinegoziare i rapporti con i fornitori per aggiungere negli accordi anche nuove clausole di salvaguardia. Quello che abbiamo notato è che le aziende stanno sempre più cercando non solo il fatturato ma anche accordi che garantiscano la continuità aziendale sul lungo periodo».

Quali sono invece gli errori che gli imprenditori non devono fare?

«Il primo elemento è psicologico. Bisogna evitare che l'agenda dell'impresa sia dettata solo dall'emergenza. Il secondo errore è pensare che tutto ritornerà come prima. Bisogna sforzarsi il più possibile di leggere il mercato e sfruttare l'opportunità per rivedere i processi aziendali e renderli migliori. Solo così si colgono le opportunità di questo momento. Bisogna evitare poi di bloccare gli investimenti in ricerca e sviluppo. Sarebbe come tagliare le radici dell'albero e evitare che il business fiorisca in futuro».

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