Scandalo Mps-Antonveneta, storia di una crisi annunciata

Perché il male oscuro che affligge Siena non era poi così oscuro

La sede di Mps, Rocca Salimbeni (Credits: EPA/MONTE DEI PASCHI DI SIENA)

Sergio Luciano

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La memoria corta affligge i politici, ed è normale, ma anche troppo economisti e qualche pm: il “male oscuro” che minaccia (e speriamo di poter dire: “minacciava”) la stabilità del Monte dei Paschi di Siena non era oscuro per niente, e al netto dell'infinita sequela di furtarelli da sottopotere tipica delle gestione strapaesana del Monte, ha un'origine precisa: non il prezzo stratosferico per l'acquisizione dell'Antonveneta, che stratosferico peraltro era ma ancora sostenibile; bensì l'imprevedibile dimensione del “buco” trovato nei conti dell'istituto veneto, che aveva la fama immeritata di essere una banca-gioiello ed era una banca-ciofeca.

Nel febbraio del 2003 scoppiano grandi polemiche tra i soci storici dell'istituto – una variopinta compagnia di famiglie venete e non ma tutte di buon appetito – sulla nomina del nuovo amministratore delegato Piero Montani (attuale risanatore – auguri! - della Banca popolare di Milano). L'indicazione viene dal socio di riferimento dell'Istituto, il colosso olandese Abn Amro, che ha la quota di maggioranza relativa ma preferisce una governance consensuale; il diktat arriva dalla Banca d'Italia, cui non piacciono certe derive gestionali.

Nel bilancio del 2002, approvato regolarmente dal consiglio e dall'assemblea, si legge ancora – a pagina 157 – un dato allucinante: i crediti deliberati dall'istituto a favore dei suoi amministratori, o come persone fisiche o attraverso società a loro riconducibili, erano 2,7 miliardi di euro. Avete letto bene: oltre 5.000 miliardi di vecchie lire erano stati prestati dalla banca ai suoi soci, che erano così diventati – per usare una definizione cara al grande Sergio Siglienti - “debitori di riferimento”... Ah: e questi 2,7 miliardi diventavano addirittura 3,2 se ad essi si sommavano quelli erogati dalla controllata Interbanca.

Bisogna ricordare che Antonveneta (figlia della fusione tra Banca Antoniana e Banca Popolare Veneta) era stata quotata in Borsa solo nell'aprile di quell'anno, e che quindi fino a quel momento veramente era stata gestita come il pollaio di casa, una casa ricca che garantiva ricchi utili ma anche totale “familiarità” di gestione: che non le imperisce però di essere, in quel momento, l'ottavo gruppo bancario nazionale, con 49 miliardi di euro di attivo, 1.000 sportelli, 11 mila dipendenti, 1,5 milioni di clienti e 216 milioni di utile netto 2002.

E quali erano le famiglie azioniste attraverso Deltaerre? Nomi di prima grandezza: Amenduni (0,5251%), Boscolo (0,4430%), Canella (0,4746%), Chiarotto (0,2804%), Doris (0,5029%), Folco (2,0993%), Gnutti (2,0993%), Micheli (0,6221%), Pagnan (0,6160%), Sinigaglia (0,2793%), Stefanel (0,5454%), Tabacchi (0,2886%) e Toti (0,5851%). Non tutti, certo, compromessi nello stesso grado con la finanza facile che gli forniva la “loro” banca. Forse qualcuno per niente. Ma tutti partecipi di un clima consociativo e attendista, che chiaramente avrebbe dovuto portare prima o poi a qualcosa di diverso, a una svolta, e che nel frattempo incrociava più o meno profondamente gli interessi di tutti.

E qui s'innesca la seconda tappa del dissesto Antonveneta, finito poi sul groppone del Montepaschi: la contesa per la banca tra la Banca popolare di Lodi e i soci “resistenti”, cioè essenzialmente l'Abn Amro, che l'allora governatore di Bankitalia Antonio Fazio voleva estromettere dalla preziosa (si fa per dire) posizione di leadership. Imprudente infilarsi nel ginepraio di schermaglie, aggressioni, ritirate, controffensive e scaramucce politico-borsistico-lobbistiche che ha scandito il lungo braccio di ferro, sta di fatto che per oltre un anno, il 2005, il panorama bancario nazionale è sconvolto dalle tre “scalate” antagoniste: Bilbao e Unipol in gara su Bnl, Abn Amro e Popolare Lodi in gara su Antonveneta e, marginalmente, i “furbetti del quartierino” all'assalto del gruppo Rcs.

Furono mesi convulsi, dove i livelli decisionali si mescolarono innescando una mina giudiziaria che continua a far danni, con cause e controcause, penali e civili, che hanno raggiunto e sommerso addirittura Fazio. Mesi in cui per qualunque management sarebbe stato difficile mantenere una buona gestione delle aziende a lui affidate, proprio per l'assoluta incertezza delle prospettive che aleggiava su tutto e proprio per la concentrazione delle migliori risorse sul da farsi in battaglia, anziche in tempo di pace.

Ma il veleno è nelle modalità con cui, alla fine, l'Antonveneta è arrivata al Montepaschi. Quando il Banco de Santander, dopo aver tentato l'assalto al San Paolo di Torino, perdendo, per avere una forte presenza in Italia e aver pensato anche, ma invano, allo stesso Montepaschi si era alleato con la Royal Bank of Scotland per scalare l'Abn Amro, aveva concordato, per sé, il diritto di tenere come prede di guerra il Banco Real, in Brasile, e l'Antonveneta in Italia. Ma il vero bottino era l'istituto sudamericano: l'Antonveneta, pur con i suoi 1000 sportelli, non bastava all'appetito spagnolo. Né il Santander né la Royal Bank, del resto, avevano avuto modo fino ad allora di svolgere una vera e propria “due diligence” sui conti delle società-bersaglio: e non c'è da stupirsene, se si pensa che la stessa scalatrice Rbs due anni più tardi sarebbe finita in default e sarebbe costata al Tesoro inglese circa 20 miliardi di sterline...

C'è un sinistro trait-d'union, a ben guardare, tra la storia del Monte Paschi con l'Antonveneta e dell'Unicredit con Capitalia. Entrambe le acquisizioni furono fatte senza “due-diligence”. E sono costate quasi il doppio del prezzo pattuito, per l'onere delle sopravvenienze passive emerse nei conti gli anni successivi.

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