Economia

Formula Volkswagen

Compra la Porsche e insidia la Toyota per diventare leader mondiale: mentre l’Europa dell’auto affonda, la casa tedesca continua a crescere e a stupire. «Panorama» è andato nella sua fabbrica simbolo, a scoprire come ci riesce.

Le veneziane dell’ufficio sono abbassate. «Tanto il sole non c’è quasi mai». Farsi capire nella lingua di Goethe resta, dopo tanti anni, un bel problema, anche se l’inglese apre (quasi) tutte le porte dell’impero dell’auto. «L’ho detto fin da subito quando sono arrivato: o disegno le macchine o imparo il tedesco. Anche se adesso, quando il sabato vado dal panettiere a Monaco, dove raggiungo nel finesettimana la mia famiglia, me la cavo».

La sera, poi, Wolfsburg non offre grandi diversivi nemmeno per un emigrato di lusso. Ma Walter de Silva da Lecco, classe 1951, uno «nato con la matita in mano», non si lamenta di sicuro: qui, nel cuore della piatta Sassonia, terra di asparagi doc, ha trovato «la situazione ambientale ideale» per chi vive di (poco) pane e (tanta) passione per l’auto.

Questione di soldi? «No, semmai di cultura» replica il designer più famoso del mondo a quattro ruote. «Senza cultura non si fa industria. L’aveva capito Adriano Olivetti, lo capiscono Ferdinand Piëch, presidente del consiglio di sorveglianza, e Martin Winterkorn, presidente del consiglio di gestione, gente che ama l’auto. Per fare sbocciare il lavoro creativo ci vuole il Principe, altrimenti rischi di restare un incompiuto».

Può cominciare da qui, dall’ufficio di Wolfsburg dell’italiano che governa il design dei 12 marchi che fanno capo alla Volkswagen, il viaggio nei segreti del gruppo che ha appena aggiunto alla sua collezione la Porsche, dopo una battaglia chiusa con un assegno da 4,4 miliardi, e che vuole conquistare la vetta del mondo dell’auto: 10 milioni di vetture vendute nel 2018, più di Toyota o General Motors, secondo i calcoli di Wolfsburg.

Sotto, a poche centinaia di metri da qui, i primi esemplari dell’ultima creatura di de Silva, la nuova Golf, la settima serie, vengono montati sulla piattaforma modulare Mqb, l’ultimo segreto della ditta che consente di progettare e sviluppare, a costi ridotti, le prossime generazioni di Volkswagen, Audi, Seat, Skoda e così via. «È una sorta di gigantesco Lego, che supera il vecchio concetto di pianale» spiega soddisfatto de Silva. Basta spostare i mattoncini per plasmare veicoli di lunghezza e larghezza diversa, con dimensioni degli pneumatici e posizione dei sedili differenti. «In questo modo» commenta il designer «possiamo progettare in parallelo diverse famiglie di prodotti per poi decidere le uscite in base alle esigenze del mercato».

In meno tempo e più guadagni perché flessibilità vuole dire meno costi ma maggiori profitti, «senza mettere in discussione la coerenza con lo stile di ciascun marchio», che spaziano dall’economica Skoda all’inavvicinabile Bugatti. Ci vuole occhio e, ancora di più, polso per garantire la «coerenza» di marchi con questa storia e personalità.

De Silva ci riesce, autonomia («il centro del disegno deve stare là dove pulsa il cuore del marchio») ma sotto le regole codificate in un manuale scritto di pugno dallo stesso de Silva, al quale deve obbedire l’esercito dei 1.300 designer disseminati in giro per il mondo: tre centri (Santa Monica-California, Potsdam-Germania e Shanghai-Cina) più altre due strutture con una vocazione regionale (Changchun-Cina e San Paolo-Brasile).

Ancora di più con l’umiltà del genio («Io non comando» minimizza «mi limito a dare il mio supporto, quando serve»). L’importante è che le varie parti del processo, dal design al manufacturing, viaggino in sincronia, come gli ingranaggi di un orologio, sotto costante controllo. «C’è una data fissa» spiega de Silva «in cui viene fatta la valutazione di tutto il design del gruppo. Una valutazione dinamica, mica statica: anche così si evitano le brutte sorprese».

Stabilità, cura dei dettagli e grande attenzione a non correre rischi: dalle colonne del Financial Times Peter Bettermann, grande esperto e grande vecchio dell’industria tedesca, spiega così il successo del made in Deutschland. Alla Volkswagen questa ricetta è stata seguita alla perfezione, con ottimi risultati: il colosso dell’automobile (cui si sono aggiunte le moto Ducati) ha venduto lo scorso anno 8.361.294 veicoli per un fatturato di oltre 159 miliardi di euro (+25,6 per cento).

Una performance confermata quest’anno: nel primo semestre le vendite globali sono cresciute del 10,2 per cento. Il che sta a indicare che un’auto su otto immatricolata nel mondo nel 2011 è collegata a un marchio dell’impero guidato da Piëch e Winterkorn; una su quattro in Europa, lo stesso in Cina, ormai il mercato che assicura la maggiore fetta dei 15,8 miliardi di profitti netti che affluiscono a Wolfsburg.

Città di 120 mila abitanti dove l’auto, tra fabbrica, uffici e padiglioni dedicati alle quattro ruote, copre una superficie maggiore del Principato di Monaco. Qui lavorano, nella fabbrica più grande d’Europa, 20 mila operai e negli uffici altri 30 mila dipendenti fra tecnici, impiegati e uomini di mercato.

È qui, più che tra i palazzi governativi di Berlino o le torri delle banche di Francoforte, che si respira l’orgoglio e la fiducia nel futuro della Germania di oggi, che ha paura di una cosa sola: addormentarsi sugli allori. «Ma non capiterà» assicura de Silva «l’importante è cercare di fare sempre meglio, senza abbassare la guardia. Quando, nel 2002, mi è stata affidata l’Audi, le cose andavano bene. Però noi vogliamo che vadano meglio, mi fu detto. E così è stato: il segreto sta nella capacità di anticipare». O, se volete, di procedere con continuità, senza navigare a vista o modulare gli investimenti sul ciclo economico («con il rischio di trovarsi impreparati sul mercato»).

L’impianto di Wolfsburg, il capostipite dei 94 stabilimenti del gruppo Volkswagen, è coetaneo di Mirafiori, fondato nel 1937. Ma le similitudini finiscono qui. La fabbrica italiana è ferma da mesi. Le linee di Wolfsburg, la più grande concentrazione produttiva d’Europa, camminano spedite, 5 giorni su 7 per tre turni di 7 ore e mezzo ciascuno. E fra i reparti, dove il numero dei robot supera quello degli operai, gli under 40 sono una larga maggioranza.

Attorno alla fabbrica, per volere di Piëch, è sorta Autostadt, inno d’amore all’auto tra musei, padiglioni dei marchi di casa, dove in attesa di ritirare l’auto prenotata dal concessionario direttamente in fabbrica, risparmiando le spese per il trasporto, si può ammirare una Bugatti d’argento vero, o i giochi di suono, fumi e rombi di tuono del padiglione Lamborghini. Autostadt è, pare, la seconda meta turistica tedesca per numero di visitatori, dove la gente fa colazione all’aperto, rimirando ciminiere e carri merci in arrivo alla stazione.

Le torri che svettano fra i cieli grigi della Bassa Sassonia sono del resto la faccia opposta dell’Europa in recessione, la calamita di talenti da ogni cantone del pianeta, soprattutto dall’Italia. Nel «convento» di Wolfsburg, la foresteria del gruppo, soggiorna de Silva, ma anche Luca de Meo, altro ex Fiat (lui il tedesco l’ha imparato a tempo da primato imponendosi ritmi prussiani), oggi responsabile del marketing del gruppo ma che dal 1° settembre siederà nel board dell’Audi quale responsabile delle vendite e del marketing. «Quando Winterkorn mi ha detto che secondo lui la combinazione migliore è quella tra la fantasia italiana e l’organizzazione tedesca» ricorda «non ho esitato un solo istante».

Più o meno lo stesso racconto di Giovanni Perosino, altro talento del marketing in arrivo da Torino, sede tra l’altro dell’Italdesign di Giorgietto Giugiaro, una delle ultime perle dell’impero di Wolfsburg, acquisita nel 2010, che ha appena organizzato un incontro tra le eccellenze dell’indotto piemontese e il gruppo tedesco.

Insomma, non c’è solo lo spread che separa il Bund dal Btp. Alla fine degli anni Ottanta Volkswagen e Fiat si contendevano palmo a palmo la leadership del mercato europeo. Oggi il rapporto è quattro a uno. Eppure l’Italia, vista da Wolfsburg, resta un serbatoio prezioso da cui attingere cervelli così come fornitori di qualità. Senza strappi o troppa fretta, così si conviene a un rapporto solido che viene da lontano.

Non è certo per caso che pochi giorni fa, sugli spalti dello stadio Ferdinand Porsche, Martin Winterkorn, il gestore del gruppo, e Bernd Osterloh, presidente del consiglio sindacale generale e del consiglio sindacale di fabbrica del gruppo Volkswagen, e membro del consiglio di amministrazione del potente sindacato dei metalmeccanici Ig Metall, hanno voluto assistere al triangolare di calcio per i 50 anni della Lupo Martini, squadra degli italiani in forza a
Wolfsburg. Anzi, per l’occasione si sono fatte le cose in grande, mobilitando le vecchie glorie del Wolfsburg (un titolo in Bundesliga) e, con la regia di Pino Tartaglione, presidente del Volkswagen Group Italia, quelle del Milan (Costacurta, Baresi e Christian Vieri tra gli altri).

Anche la diplomazia del pallone, del resto, partecipa a pieno titolo alla «Mitbestimmung», la cogestione che ormai entra a pieno titolo nel dna di casa Volkswagen. Basti dire che il Wolfsburg , di proprietà del gruppo, ha tra i membri del consiglio di amministrazione lo stesso Osterloh: come se, tanto per esagerare, Maurizio Landini della Fiom sedesse nel consiglio di amministrazione della Juventus. Un paradosso, certo, così come rischiano di essere paradossali tutti i confronti con una realtà ove, nonostante i conflitti inevitabili, la convergenza di interessi all’insegna della cogestione resta la regola.

Certo, i salari doppi rispetto all’Italia aiutano la pace sociale: tra i 2.700 e i 3 mila euro netti al mese, oltre al premio di rendimento ndividuale negoziato con il caposquadra ma sotto la sorveglianza del consiglio di fabbrica. E, non meno importante, la «Sicherheit», cioè la sicurezza del posto di lavoro, cui i tedeschi tengono più che a ogni altra cosa (organici garantiti fino al 2014). Ci sono anche lavoratori a tempo determinato, formalmente dipendenti di una società mista pubblico-privato, ma ogni anno 600 giovani usciti dalle superiori entrano in azienda per un periodo di formazione di 36 mesi che, di solito, sbocca in un’assunzione dopo il via libera di una commissione mista fra sindacati e ufficio del personale.

Perché la regola resta sempre e comunque la stessa: tutto viene negoziato, compresa la novità che più di tutte ha consentito la riduzione spettacolare del costo del lavoro per unità di prodotto all’origine del miracolo: le piattaforme modulari su cui si sviluppano in parallelo le varie famiglie della ditta, all’insegna della flessibilità necessaria per orchestrare le uscite dei vari modelli in base alle esigenze del mercato, anzi dei mercati.

Una strategia di squadra che senza una disciplina maniacale potrebbe tradursi in un grande caos. Ma non da queste parti, ove ogni passaggio aziendale, anche il più semplice, viene battezzato da sigle che evitano la confusione. Un processo che sa tanto di pedanteria agli occhi latini. Ma che, visti i risultati, funziona. «Che cosa ho imparato venendo qui? Innanzitutto la capacità di pianificare a medio-lungo termine» risponde de Silva. «Qui si ha la percezione di fare parte di un piano progettuale e industriale che investe tutte le aree. Secondo, la vocazione di casa, cioè l’auto, è una sola: tutti sono concentrati su questo obiettivo, vietato distrarsi su altri business, finanza compresa».

Il processo di decisione assomiglia a un imbuto. «Al progetto partecipano tutte le aree aziendali, poi il meccanismo decisionale si restringe. All’inizio si discute a tutto campo, poi, al momento finale, scattano competenze precise, senza confusioni: il design decide per il design e così via». Tutto sotto l’occhio del Principe, figura che ci riporta al Rinascimento. Roba di casa nostra, insomma. «Ma in Italia» sottolinea de Silva, ex Alfa Romeo, pazzo per il Milan, «di principi ne vedo pochi. L’industria vive il suo Medioevo, un’era in cui prevale la paura, e la creatività, che pure c’è, resta chiusa nei cassetti».

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