Imprese famigliari, quattro parole chiave e quattro lezioni

“Se i figli dei campioni olimpici gareggiassero nella stessa disciplina dei padri, difficilmente avremmo nuovi record”. Traduzione, i talenti cambiano. Non si ereditano per dna. Vanno coltivati per quello che possono dare e per quello che richiedono i tempi.

La citazione è del consigliere di Assolombarda Umberto Quadrino, in occasione della consegna del premio “Di Padre in figlio” destinato al miglior passaggio generazionale effettuato nelle piccole, medie o anche grandi imprese italiane. Ognuna ha le sue dimensioni, la sua problematica, la sua ragion d’essere. E in un Paese dove le imprese famigliari sono l’85 per cento del totale (soprattutto quelle attorno ai 50 milioni di fatturato) e considerate un antidoto alla recessione , analizzarne l’esperienza può essere d’aiuto. Soprattutto perchè dati, ricerche e statistiche dimostrano che difficilmente reggono alla terza generazione, la più critica .

Le parole chiave emerse dal premio promosso da Eidos, Camera di Commercio di Milano e di Monza e Brianza?
1)    Innovazione di prodotto “perché difficilmente la tecnologia sopravvive a una generazione di imprenditori”
2)    Esperienza internazionale dei familiari di seconda o terza generazione “indispensabile per capire i mercati globali”
3)    Patto di famiglia
4)    Attenzione alla scelta delle persone per colmare con una scelta oculata i talenti che mancano.

Ecco alcune case history. La prima racconta la storia della Saati, azienda comasca nata negli anni 30 e attiva nel settore tessile e chimico. A lei il primo premio assoluto.
La lezione di Alberto Novarese, presidente della Saati. “Ho sempre pensato che l’azienda dovesse funzionare anche senza di me”. Quindi via alla managerializzazione. E subito alla diversificazione (tessitura, serigrafia e compositi) della produzione, per spingere meglio sull’innovazione e presidiare più mercati.

La lezione degli Amarelli, famiglia legata alla produzione e trasformazione di liquirizia sin dal 1700. La famiglia e la tradizione sono elementi inviolabili anche in momenti di difficoltà. Alessandro e Franco, i pronipoti impegnati oggi a guidare l’azienda, oltre ad avere una solida formazione economica, sono impegnati a rispettare un patto scritto: non si vendono quote all’esterno e si rispetta la tradizione, anche se questo vuol dire non competere e ignorare i colossi della Gdo.

La lezione di Came Group, società da 200 milioni di ricavi nel settore dell’automazione e dei sistemi domotici. Andrea Menuzzo è entrato in azienda come amministratore delegato subentrando al padre Paolo, oggi presidente. La sua formazione è internazionale, tedesca in particolare. La sua decisione più difficile? Eliminare al suo ingresso la prima linea dei manager che non condividevano la sua linea, fedele alla tradizione di famiglia.

La lezione di Manuel Oldrati, ceo di Oldrati Group (colosso nel settore delle guarnizioni). In azienda sono entrati anche i fratelli Diego e Attilio, ma in famiglia uno soltanto avrebbe potuto ambire alla carica di amministratore delegato. Come hanno risolto? Mettendosi a tavola, a discutere. A raccontarsi con sincerità interessi, aspettative, talenti. E la soluzione è arrivata da sola e senza contrasti.

Infine, la morale generale che se ne trae: le aziende familiari che sopravvivono nel tempo sono quelle che educano i figli fin da piccolissimi a giocare e a sporcarsi le mani in azienda. Al rispetto dei valori di famiglia. Alla meritocrazia e all’ottimismo. Là dove non arriva il figlio del padrone arriva il bravo manager scelto insieme. La dove ci sono fratelli e sorelle in corsa per ruoli di prestigio, funziona la riunione di famiglia e la scelta condivisa. Avete notato?: la parola network e lobby non la pronuncia nessuno.